Koncepcja Harvarda: każdy negocjuje dla zysku

Zawartość

• Szkolenie negocjacyjne oparte na koncepcji Harvarda
• Ludzie i problemy są traktowane oddzielnie od siebie
• Negocjuj interesy - nie stanowiska
• Opracuj opcje, które są korzystne dla obu stron (win-win)
• Wynik musi być oparty na obiektywnych kryteriach
• Metoda Harvarda: popyt kontra motyw
• Koncepcja Harvarda: przykład
• Krytyka koncepcji harvardzkiej: problem asymetrycznej informacji
• Koncepcja Harvarda: alternatywa

Prawie żadna inna koncepcja nie wpłynęła na strategie negocjacyjne bardziej niż w ciągu ostatnich 20 lat Wygraj wygraną - trwały efekt, często oparty na kompromisach, który uszczęśliwia obie strony. W końcu wszyscy są zwycięzcami. Pomysł opiera się na legendarnym już teraz Koncepcja Harvarda, który został faktycznie opracowany na uniwersytecie o tej samej nazwie. A kto nie chce opuścić negocjacji jako zwycięzca? Dzięki tej sztuczce możesz nawet sprzedawać produkty, usługi rynkowe, a nawet zwalniać pracowników: Znajdujesz nową pracę, w której jesteś naprawdę dobry - tymczasem oszczędzamy koszty. Wygraj wygraną…

Szkolenie negocjacyjne oparte na koncepcji Harvarda

Koncepcja Harvarda, znany również pod nazwą

• Zasada Harvarda
• Podejście Harvarda
• lub model Harvarda

został opracowany na początku lat 80. na Uniwersytecie Harvarda przez prawnika Rogera Fishera i jest obecnie częścią Standardowy repertuar Harvard Law School. Bruce Patton wydał później wspólnie z Fischerem i Ury Wiliamem książkę o tym samym tytule, która stała się bestsellerem.

Metoda Harvarda, jak to się nazywa, jest na pierwszy rzut oka stosunkowo proste, a w części większości ludzi jest również nieświadome stosowane w negocjacjach.

Składa się z czterech zasad:

1. Ludzie i problemy są traktowane oddzielnie od siebie

   Negocjacje zawodzą, a konflikty nasilają się, gdy Poziom merytoryczny z poziomem osobistym jest mieszany, a tym samym emocje kipią. Z pewnością niektórzy z nas to wiedzą: podczas gdy nasz partner przedstawia fakty w negocjacjach i wymienia pewne fakty, postrzegamy to jako zniewagę lub osobisty atak. Rezultat: eskalacja konfliktu.

   Nie musi zajść tak daleko, jeśli jesteśmy naszym odpowiednikiem tak neutralny, jak to możliwe i brałaby pod uwagę tylko drugą stronę w rozwiązaniu problemu.

2. Negocjuj interesy - nie stanowiska

   Różnica między nimi jest naprawdę istotna. Każdy, kto jako strona chce osiągnąć dobry wynik w negocjacjach, musi: otwarcie komunikować swoje zainteresowania (więcej na ten temat poniżej).

   
   

   Jeśli interesy obu stron zostaną wyjaśnione, prawdopodobieństwo konfliktu jest mniejsze i and Zwiększa się prawdopodobieństwo polubownego ugody.

3. Opracuj opcje, które są korzystne dla obu stron (win-win)

   Po wyjaśnieniu dwóch poprzednich punktów zwykle masz lepsze pojęcie o własnych interesach, a przede wszystkim o interesach drugiej strony - i to jest ważne. Łatwiej się w ten sposób dostać znajdź alternatywne podejście.

   To, czego potrzebują obydwaj partnerzy w negocjacjach, to dużo kreatywności i elastycznościwymyślić nowe rozwiązania, które mogą ułatwić podejmowanie decyzji.

4. Wynik musi być oparty na obiektywnych kryteriach

   Proces nie kończy się na tym, że silniejsza strona dostarcza rozwiązania. Obie strony również muszą podjąć decyzję obiektywnie ważone względem siebie.

   Na tym etapie ważne jest, aby obaj partnerzy ponownie otwarcie komunikowali swoje pomysły i cele. Możesz również skorzystać z zasad informacji zwrotnej i zapytać partnera w negocjacjach, czy dobrze zrozumiałeś jego motywy. Jeśli się mylisz, ma kolejną szansę popraw to.

   
   

Tak więc ostatni punkt oznacza, że ​​obie strony rozważają podstawę późniejszej decyzji uczciwy i neutralny zaakceptować.

Możesz o tym wiedzieć Standardowy przykład:

Niech dwoje dzieci podzieli się ciastem. Byłoby to sprawiedliwe i neutralne: jedno dziecko dzieli się ciastem, a drugie może jako pierwsze wybrać swój kawałek. Nikt nie może narzekać na niesprawiedliwy podział – klasyczna sytuacja wygrana-wygrana.

Metoda Harvarda: popyt kontra motyw

Jednak sednem koncepcji Harvarda są dwa pierwsze punkty. Upewniają się, że każdy Negocjacje pozostają faktamiwykazano, że prowadzi do lepszych wyników. Jednak sporo osób zaczyna się targować i targować w pewnym momencie i staje się osobistym. A to rzadko się dobrze kończy.

Przykład: pracownik chce płacić 500 euro więcej miesięcznie, ale szef chce maksymalnie 100 euro. Obie strony wspinają się tutaj z jednym? Pozycja ekstremalna i co najwyżej uzgodnić kompromis. Czyniąc to, muszą uzasadnić i bronić swojej pierwszej pozycji oraz atakować i osłabiać pozycję przeciwnika.

Efekt: Obaj przegrywają Czas, siła, a najpóźniej na kompromisy, twoja twarz, bo obie nie mogły utrzymać swojej pierwotnej pozycji. Dzieje się tak nawet wtedy, gdy kompromis od początku był wyceniany przez zupełnie przesadzoną liczbę.

Takimi specyficznymi wymaganiami są stanowiska. Nigdy nie należy z nimi negocjować. Bo podstawowy problem negocjacji nie tkwi w przeciwstawnych stanowiskach, ale w konflikcie wzajemnych potrzeb, życzeń, zmartwień i lęków Motywy. Te z kolei są interesami i leżą pod powierzchnią jak góra lodowa. Rozpoznanie ich jest kluczowe, ponieważ dużo łatwiej jest negocjować.

Koncepcja Harvarda: przykład

Spójrzmy ponownie na nasz przykład wynagrodzenia:

• Być może szef będzie musiał być z nim teraz Oszczędzaj budżet i dlatego nie może dużo zapłacić;
• pracownik z drugiej strony niedługo będzie miała dziecko i naprawdę chcę zareagować na rosnące koszty podwyżką pensji.

Kto może tym zarządzać ciche motywy rozpoznać w swoim odpowiedniku i uczynić z tego temat rozmowy z większym powodzeniem:

• Psychologicznieponieważ sygnalizuje drugiemu, że traktuje go poważnie i rozumie.
• Taktycznyponieważ prawie zawsze wysuwa swoje własne żądania później, kiedy po raz pierwszy rozwiązuje problem drugiej osoby.

We wspomnianym przykładzie wynagrodzenia rozwiązanie być, że pracownik rezygnuje z natychmiastowej podwyżki wynagrodzenia i jest to uzgadniane tylko na nowy rok obrotowy. Możliwe też, że dostanie jeszcze kilka dni urlopu.

Bardzo często negocjacje zawodząponieważ obie strony interesują się tylko swoimi stanowiskami i rozumieją je jako rozwiązanie albo-albo: albo ja to rozumiem, albo on. Gra o sumie zerowej.

Krytyka koncepcji harvardzkiej: problem asymetrycznej informacji

Metoda Harvarda przełamuje ten schemat myślenia, ale ma też swój własny Limity. Ponieważ zakłada to, co rzadko ma miejsce: obie strony mają te same informacje i dobrze dla siebie znaczą.

W powyższym przykładzie, jeśli pracownik wie, że jego firma radzi sobie znakomicie lub że odgrywa ważną rolę dla sklepu, odniesienie szefa do napiętego budżetu nie zadziała. Wręcz przeciwnie: pracownik będzie wykorzystany i okłamany czuć.

Nauka nazywa problem Informacja asymetryczna - jedna strona wie więcej niż druga. W rzeczywistości tak jest prawie zawsze. Więc ten, kto wie więcej, ma zawsze przewagę. Rezultatem jest rozwiązanie typu wygrana-przegrana. Chyba że druga to bardzo dobra wola.

Dla Ciebie oznacza to: Najlepszy wynik osiągniesz to, jeśli opanujesz koncepcję Harvardu, ale wcześniej dokonaj dokładnych badań i uzyskaj przewagę nad informacjami.

Koncepcja Harvarda: alternatywa

Oczywiście nawet koncept Harvarda nie zawsze prowadzi do upragnionego sukcesu – ale twórcy konceptu też mają jeden na ten przypadek Alternatywa: BATNA. BATNA to akronim składający się z następujących słów: B.oszacować ZA.alternatywny TO Nwyrozumiały ZA.zgoda, w języku niemieckim: Najlepsza alternatywa w przypadku braku porozumienia.

BATNA jest po to, aby zapewnić Twoje Aby wzmocnić pozycję negocjacyjną. Zastanawiasz się z góry, jaką masz alternatywę, na wypadek, gdybyś nie mógł znaleźć kompromisu z partnerem negocjacyjnym - i to właśnie sprawia, że ​​wchodzisz w negocjacje bardziej optymistycznie i z większą pewnością siebie.

Krótko mówiąc, BATNA jest Twoja Plan B do negocjacji - i więcej. Jeśli wyraźnie trzymasz się wskazówek, które poczyniłeś przygotowując się do rozmowy z drugą osobą, będziesz też wiedział, do jakiego momentu warto wytrwać.

Kiedy nadejdzie ten punkt, wyjdź z negocjacji i przedstaw swoją alternatywę.